De planes y cajones

Reproduzco a continuación una conversación con uno de mis alcaldes que creo que sirve perfectamente como introducción de esta entrada:

- Alcalde: Tenemos que hacer un plan de movilidad urbana sostenible. 

- Secretario-interventor: Un plan de movilidad urbana sostenible... ¿pero realmente lo necesitamos?

- Alcalde: Dan subvención para la redacción y aprobación.

- Secretario-interventor: No soy partidario de aprobar planes para que finalmente acaben guardados en cajones. El plan de igualdad, el plan de prevención de riesgos laborales... El plan de prevención de emergencias que aprobamos, ¿te los has leído?

- Alcalde: No.

- Secretario-interventor: Yo entero tampoco. Aprobar un plan de movilidad urbana sostenible puede suponer que en el Pleno la oposición te pregunte sobre el cumplimiento de las medidas y los plazos que en él se incluyen (rebaje de aceras, peatonalización de calles, transportes...).

-  Alcalde: Ya, pero nos puede servir de referencia para saber cómo actuar en el futuro y además si lo tenemos podremos beneficiarnos de más subvenciones. 

- Secretario-interventor: No creo que el municipio tenga problemas de movilidad.

- Alcalde: Dan subvención. Hay que pedirlo. 

Esta conversación mantenida entre el alcalde de un municipio de menos de 500 habitantes y un secretario-interventor muestra hasta qué punto los ayuntamientos más pequeños orientan su actuación al son que marcan otras administraciones territoriales superiores, como pueden ser las diputaciones provinciales y las comunidades autónomas, más que movidos por la búsqueda del interés general de la población y sobre todo de sus vecinos. Porque en un pueblo de la España interior con menos de 500 habitantes y un movimiento demográfico en caída libre pueden existir mil y un problemas y aspectos en los que fijar el interés y el esfuerzo, pero creo que la movilidad no será el primero de ellos.

Pero la necesidad de financiación y el reparto de los fondos entre administraciones públicas (infrafinanciando a los ayuntamientos y favoreciendo a otras administraciones de ámbito superior) otorga a las diputaciones y a las comunidades autónomas un poder de influencia tal, que el principio constitucional de autonomía local resulta perjudicado. Y es que el principio de autonomía sin financiación no es más que una ilusión.


La euforia planificadora

En los últimos años el poder legislativo ha centrado el foco en variar las dinámicas de actuación de las administraciones públicas a través de la normativa. Se trataba de cambiar la urgencia de la gestión diaria y la resolución de la emergencia por una actuación enfocada a la consecución de objetivos a largo plazo, con microbjetivos a corto y medio plazo e indicadores de gestión. 

Y así, reforma legal tras reforma legal, debimos pasar de actuar como bomberos apagando fuegos a actuar como robots en cumplimiento de actividades programadas... al menos en teoría. 

Pasamos de tener pocos o ningún plan a una multitud de ellos: el plan de prevención de riesgos laborales, el plan de tesorería, el presupuesto, el plan de igualdad, el plan de contratación anual, el plan de emergencias, el plan normativo anual, el plan de movilidad urbana sostenible, el plan económico-financiero, el plan de autocontrol del abastecimiento del agua potable, el plan de calidad, las cartas de servicios, etc. Y cada uno de estos planes con sus respectivos cronogramas de tareas a realizar, sus indicadores, sus memorias, sus informes de cumplimiento y sus órganos de seguimiento y actuación. 

Total, que los secretarios-interventores hemos dejado de actuar como bomberos apagando fuegos para actuar como bomberos toreros intentando llegar a los plazos previstos en los mil planes, generar la documentación exigida en los mismos y cumplir mínimamente sus previsiones.

Qué bonita la idea de planificar en las
bases de datos de imágenes

Es el precio de vivir en la Unión Europea, que debemos dejar a un lado la improvisación y la ocurrencia para actuar a la manera germánica, prevista y cuadriculada. Aunque los países de la Unión Europea son todos ellos soberanos, el hecho de haberse integrado en tal unión supone la cesión de parte de su soberanía a las instituciones europeas y, en el caso de países como España con problemas constantes de déficit y endeudamiento supone además la imposición de cada vez más exigencias de planificación, ejecución y rendición de cuentas para demostrar que seguimos siendo socios fiables. 

Si bien la planificación tiene múltiples ventajas que no hace falta tratar en profundidad (permite fijar un objetivo a largo plazo, permite detectar nuestras debilidades y fortalezas así como las amenazas y oportunidades del entorno para conseguirlo, permite actuar con previsión y de forma ordenada, etc.), también presenta inconvenientes, que en el caso de los municipios de pequeña dimensión se hacen más acuciantes.


Externalidades negativas de la vorágine planificadora

El hecho de aprobar uno tras otro tantos planes de actuación, supone el surgimiento de otros problemas aparte de la dificultad de encontrar cajones suficientes para su "depósito" (no hay cajón pa tanto plan). Afortunadamente ahora con esto de la administración electrónica los planes no ocuparán tantísimo espacio y podremos disponer de nuestros cajones para guardar otras cosas y mantener despejadas las mesas. 

No hay cajón pa tanto plan

Otros problemas de surgen de la tendencia planificadora imperante son los siguientes:

- La imposibilidad de centrarse en su contenido y dedicarle a cada uno de ellos el tiempo y dedicación necesarios para cumplir sus previsiones. Existen planes (como el plan de prevención de riesgos laborales) en los que para cumplir la totalidad de sus previsiones deberíamos dedicarnos en cuerpo y alma en dicha tarea. Y si a este plan le sumamos la cantidad de planes hoy existentes, en los ayuntamientos no tendríamos tiempo ni para hacer los plenos. 

- La inexistencia de personal técnico capacitado en las entidades locales para su elaboración, lo cual conlleva que muchas veces se tenga que contratar la redacción de estos planes con empresas externas. 

Existe todo un negocio y un sector económico en torno a estos planes. A veces me pregunto si los políticos de los parlamentos autonómicos, que exigen normativamente la elaboración y aprobación de los planes, o los de las diputaciones provinciales, que aprueban las convocatorias de subvenciones para la redacción, no tendrán vínculos con estas empresas dedicadas a la redacción de tales planes. 

- La determinación clara de las responsabilidades. Si algunos datos quedan claros en los cronogramas y en los catálogos de medidas que contienen los planes, esos son los plazos y los responsables de la ejecución de las tareas. Y en esto, los secretarios-interventores tenemos todas las de perder, sobre todo por la inexistencia en muchos ayuntamientos de otro personal técnico o con capacidad suficiente para la realización de ciertas labores. A través de estos planes se asignan a la Secretaría-Intervención labores adicionales a la ya de por sí cargada agenda de funciones que las leyes estatales y autonómicas nos asignan (ver mi entrada Funciones de un secretariucho de tercera) y se nos sobrecarga cual burro en labores agrícolas. 

Y dada la imposibilidad de cumplir con la ya de por sí completa lista de funciones que se nos asignan, garantizar el cumplimiento de las funciones adicionales que estos planes nos atribuyen es imposible. Sólo queda priorizar ciertas actuaciones y cruzar los dedos. Porque el día en que ocurra la desgracia que el plan está encaminado a evitar (que se produzca el incendio, que alguien se intoxique con el agua potable, que haya un accidente laboral, que no haya tesorería suficiente para pagar nóminas...), si algo no funciona de acuerdo a las previsiones del plan, se buscará y señalará a los responsables y es ahí donde los secretariuchos-as de tercera podemos tener mucho que perder. 

Las mil alarmas de la vida de un/a
secretario/a-interventor/a

- La falta de cultura de mejora continua, y de esfuerzo mantenido en el tiempo. Las Alcaldías contemplan el contenido de estos planes como una piedra en el camino para llegar a un sitio, más que como el sitio al que en realidad desean llegar a través de dicho camino. Para ellos la aprobación del plan es un escalón más para conseguir otro objetivo (la obtención de una subvención o impedir una sanción), más que una oportunidad para mejorar poco a poco y conseguir una versión mejor de la entidad y del propio municipio. Por ello, los alcaldes y alcaldesas conciben los planes y su aprobación como un evento puntual o como un hito, más que como el inicio de un proceso largo y continuado. 

Esto puede suponer que ante una situación de mal funcionamiento de la administración o de un servicio vinculado a alguno de estos planes, los vecinos o los miembros de la oposición puedan reprochar a la Corporación que no se esté cumpliendo lo previsto en tales planes cuando según el cronograma ya debería realizarse correctamente desde hace tiempo. 

- La dificultad de motivar al personal hacia la consecución de las metas del plan. Como traté en mi anterior entrada La motivación del empleado público: ni palo ni zanahoria las administraciones públicas tenemos un grave problema para motivar a nuestro personal para cumplir su misión más básica (las funciones para las que fue contratado), así que cuanto más para realizar las tareas y cumplir los objetivos que nos han sido impuestos por una planificación adicional. Si a esto le sumamos la falta de cultura de mejora continua y del esfuerzo continuado de los políticos locales que apuntaba en el apartado anterior, la realización de planes puede ser del todo desmotivador, por ser algo parecido a construir castillos en el aire. Además resulta un despilfarro de tiempo y dinero que difícilmente casa con los principios de eficacia y eficiencia que deben regir la actuación administrativa.

- La imposibilidad de preverlo todo. Ante la situación de crisis sanitaria que hemos vivido con ocasión del coronavirus, estoy seguro que hasta los ayuntamientos más dotados de planes y comprometidos con su cumplimiento han sufrido un shock de funcionamiento y se han visto obligados a paralizar temporalmente su actividad y el desarrollo de sus planes. Si bien seguro que los ayuntamientos que tenían planes de emergencias y los mantenían vivos reaccionaron mejor ante dicha eventualidad que los que no tenían tales planes; siempre existen imprevistos o eventualidades contra las que no se puede luchar o que alterarán el desarrollo de la actividad planificada.  

Aunque tal vez el ejemplo sea algo forzado, es una forma de llegar a la idea de que planificar está muy bien, pero en la vida real siempre surgen mil y un imprevistos que nos alejarán de los objetivos o de las líneas marcadas por el plan. Mientras la desviación es pequeña hay que mantener la calma y tratar de reconducir la situación, pero a medida que se agrava la brecha y se perpetúa el incumplimiento, mantener el ánimo y seguir luchando se hace cada vez más duro y la experiencia para un empleado comprometido puede resultar muy frustrante. 

Sobre este asunto de los mil y un planes. ¿Ocurren en vuestros ayuntamientos hechos parecidos a los que ocurren en los míos? ¿Habéis mantenido con vuestros alcaldes conversaciones del nivel de la que abre esta entrada?

¡Nos leemos! 

La motivación del empleado público: ni palo ni zanahoria

En materia de personal se habla mucho sobre la forma de atraer a los mejores currículos académicos hacia el sector público, de la forma en que deben llevarse a cabo los procesos selectivos para asegurar la selección de los mejores perfiles, de qué puestos de trabajo reponer y cuáles no en función de las previsiones de evolución del sector público, etc. Pero el hecho es que en los municipios pequeños en los que trabajamos muchísimos/as secretarios/as-interventores/as, no se realizan prácticamente procesos selectivos. 

Los únicos procesos de selección que se realizan en este ámbito son para la formación de las bolsas de trabajo temporal para la cobertura de necesidades estructurales (personal de limpieza, personal de construcción y mantenimiento, etc.) en un fraude de ley total, por contratar personal temporal para necesidades de carácter estructural, pero que a los alcaldes les parece una idea genial mientras confunden el empleo público para la satisfacción de necesidades con los fines sociales. 

Pero poco se habla en materia de recursos humanos de la motivación de los empleados públicos, cuando tal vez sea el aspecto más importante de la gestión del personal. En mi opinión la motivación del personal tiene una gran relevancia para la eficacia en la actuación de la administración, ya que los empleados públicos, una vez seleccionados, estarán el resto de su vida laboral formando parte de la organización. Y en los ayuntamientos pequeños mucho más, ya que el personal con el que contamos es el que hubo, hay y habrá y con esos mimbres debemos trabajar y elaborar nuestras cestas.

Motivación: la herramienta que puede hacer
que todo funcione 

Afortunadamente, la motivación por conseguir una plaza no es el problema, pues el empleo público siempre ha tenido y actualmente mantiene un gran atractivo entre la población. Tal vez no aspiren al empleo público los mejores expedientes, pero cuando a una convocatoria se le da la publicidad adecuada se presentan decenas e incluso centenares de candidaturas. Sea por el horario de trabajo, por la estabilidad, por las retribuciones, o por la vocación de servicio público de los candidatos, lo cierto es que son muchas las personas que se presentan a los procesos selectivos de funcionario de carrera o de laboral fijo y que se mantienen motivadas para conseguir la plaza a pesar de lo árido y duro que se hace el camino de la oposición. Y si a esto le añadimos las crisis periódicas en las que nuestro sistema económico nos tiene sumidos, parece que el atractivo del sector público no cambiará en los próximos años.

Pero también es verdad que tras el proceso selectivo, en el momento en que el/la candidato/a toma posesión, se produce un fenómeno físico conocido como Ley de Lavoisier (la energía ni se crea ni se destruye, sólo se transforma) y el interés por el puesto de trabajo, la vocación de servicio público y la capacidad de esfuerzo y la voluntad de aprendizaje se disipan (quiero pensar que transformándose en interés por otras metas tan loables como la familia, los hobbies de las tardes, el almuerzo, o cualquier otra cosa diferente al propio trabajo). Este fenómeno no siempre ocurre de forma inmediata con la firma del acta de toma de posesión, pero el fenómeno suele producirse de forma más o menos ralentizada en el tiempo, antes o después. 

Y si pensamos ahora en un/a empleado/a público/a que lleve ya años e incluso décadas en el puesto de trabajo, como ocurre en la mayoría de ayuntamientos de la España rural, la desconexión de la motivación y del propio puesto de trabajo se lleva ya al extremo. 

Tal vez estoy generalizando con las afirmaciones anteriores, pero quien haya trabajado en el sector público y en particular en el sector público local, sabrá que dichas generalizaciones tienen mucho de verdad. 

Tengo una hipótesis de por qué los teóricos y las cuentas de twitter de los referentes de la administración no realizan estudios, teorías y debates sobre la motivación del personal y cómo incrementarla, y es que en este ámbito la administración se encuentra muy atada, porque no es posible aplicar ninguno de los elementos clásicos: ni el palo ni la zanahoria. 

Motivación y puré de zanahoria

Para conseguir motivar al personal existen múltiples factores que se pueden aplicar y que podrían ofrecer buenos resultados: la flexibilidad horaria, la conciliación de la vida personal y familiar, el ambiente de trabajo, las posibilidades de promoción, el escuchar y considerar al trabajador para la toma de decisiones, el reconocimiento del trabajo realizado, la posibilidad de trabajar de forma autónoma, y sobre todo el sueldo.

Pero muchas de estas estrategias en las administraciones públicas están muy coartadas, y de forma aún más acusada en los ayuntamientos donde trabajamos los secretariuchos de tercera.

La jornada de trabajo en las entidades locales es en cómputo anual la misma que la fijada para los funcionarios de la Administración Civil del Estado (artículo 94 de la Ley 7/1985, Reguladora de las Bases del Régimen Local). 

Para la Administración Civil del Estado, la jornada de trabajo se fijó ya en un mínimo de 37 horas y media semanales con el Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, y dicha jornada mínima se ha mantenido en diversas resoluciones de la Secretaría de Estado de Función Pública hasta la actualidad. Actualmente, el artículo 3.1 de la Resolución de 28 de febrero de 2019, de la Secretaría de Estado de Función Pública, por la que se dictan instrucciones sobre jornada y horarios de trabajo del personal al servicio de la Administración General del Estado y sus organismos públicos determina que "La duración de la jornada general será de 37 horas y media semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual, equivalente a mil seiscientas cuarenta y dos horas anuales". 

No obstante, la Ley de Presupuestos Generales del Estado de 2018 abrió la puerta a la negociación colectiva de una jornada laboral menor en sus disposiciones derogatoria cuarta y sobre todo en la disposición adicional centésima cuadragésima cuarta, dedicada a la jornada de trabajo. En esta última disposición, punto segundo, se determina la posibilidad de establecer una jornada de trabajo distinta a la de 37,5 horas fijada con carácter general previa negociación colectiva, que en el caso de las entidades locales tendría prevalencia sobre la fijada por la normativa estatal para la administración del Estado. En aplicación de dicha previsión han sido muchos los ayuntamientos en los que se han negociado jornadas de trabajo de 35 horas semanales.

Más allá de esas 35 horas semanales, poco o nada puede hacerse desde los ayuntamientos para conseguir la motivación del personal en materia de jornada laboral. 

En cuanto a la flexibilidad horaria, en los microayuntamientos rara vez existe un horario amplio en el que distribuir las horas de forma realmente flexible. Normalmente toda la jornada se realiza por la mañana, o como mucho con alguna tarde suelta si es que el/la alcalde/alcaldesa trabaja por las mañanas y no puede asistir al ayuntamiento durante dicho horario de oficina. Y sólo de mañanas y cumpliendo al menos 35 horas... ¿qué alternativa hay a la típica jornada de 8:00 a 15:00? ¿de 7:30 a 14:30, tal vez? En ayuntamientos de mayor dimensión, en los que sí que existe costumbre de abrir al menos una tarde para facilitar las gestiones al ciudadano, sí que es más factible que un trabajador (ya sea de registro o de cualquier otro departamento) vaya a trabajar durante esa tarde aprovechando que el ayuntamiento está abierto, pudiéndose distribuir así la jornada con mayor libertad, pero en los ayuntamientos pequeños no existe esa posibilidad.

¿Qué mayor lujo que poder
distribuir nuestro tiempo?

En cuanto a la conciliación de la vida personal y familiar, y entroncando con lo anteriomente dicho para la flexibilidad horaria, la escasez de personal en los miniayuntamientos del mundo rural impide aplicar medidas de conciliación de la vida personal y familiar y de flexibilidad horaria. No existen varios efectivos para cubrir el tiempo que una persona no está en su puesto de trabajo. Que una persona no se encuentre en su puesto de trabajo en un determinado momento supone que el trabajo que realiza deje de hacerse durante el tiempo que no esté. 

La única posibilidad de facilitar la conciliación de la vida personal y familiar y la flexibilidad horaria en los ayuntamientos de tercera sería mediante la implantación del teletrabajo. Pero vistas las dificultades con las que nos hemos encontrado durante el estado de alarma para teletrabajar y el escaso interés de los trabajadores por asistir a las sesiones formativas para la implantación de la administración electrónica, para muchos ayuntamientos de tercera el teletrabajo es casi una utopía. En estos ayuntamientos, la técnica motivacional del teletrabajo solamente parece aplicable para el personal habilitado nacional o para otro personal altamente motivado (si otro personal no hace mucho durante la jornada presencial, imaginad mediante teletrabajo). Y si dicho personal al que resultaría aplicable la modalidad telemática ya tiene que estar de por sí motivado, pierde sentido aplicar dicha medida encaminada a lograr la motivación.

En cuanto a la posibilidad de promocionar como factor de motivación, la descartamos de un plumazo, porque las dimensiones de estos ayuntamientos no permiten la existencia de tantos puestos de trabajo como para trazar un itinerario profesional. Solamente podrían investigarse opciones como la carrera profesional horizontal (artículos 16, 17 y 20 del Real Decreto Legislativo 5/2015, Texto Refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público), cuando hayan sido recogidas en las normas autonómicas de desarrollo del TREBEP. Tal vez ahí esté el futuro. 

Las opciones de escuchar y considerar al trabajador para la toma de decisiones y la posibilidad de trabajar de forma autónoma son interesantes cuando tienes un personal formado que conoce perfectamente el ámbito en el que trabaja y que domina a la perfección la materia, lo cual es bastante difícil de encontrar en ayuntamientos en los que predomina el acceso al puesto de trabajo a través del encadenamiento fortuito de contratos laborales temporales a los que se accedió mediante un listado del paro en el mejor de los casos. 

El sueldo de los empleados públicos locales es el mismo que el fijado con carácter general para toda la función pública, al menos en las retribuciones básicas, debiendo seguir las retribuciones complementarias la misma estructura y criterios de valoración objetivos que los establecidos para el resto de los funcionarios públicos (artículo 93 de la Ley 7/1985). Por ello, las únicas retribuciones que quedarían al alcance de los políticos locales para motivar a su personal, serían el complemento específico y el complemento de productividad, pero en ambos casos limitados por el límite del incremento de las retribuciones del personal que determinan las leyes de presupuestos generales de Estado para cada ejercicio, englobados para dicho cálculo con el resto de conceptos retributivos. 

El complemento específico no es de libre determinación de la Corporación, sino que dicho complemento debe valorar de forma objetiva aspectos tales como la especial dificultad técnica, responsabilidad, dedicación, incompatibilidad, peligrosidad, penosidad o las condiciones en que se desarrolla el trabajo (artículo 24.b del TREBEP y 4.1 del Real Decreto 861/1986, por el que se establece el régimen de las retribuciones de los funcionarios de Administración Local). El artículo 4.2 y 3 de este último real decreto aclara que "El establecimiento o modificación del complemento específico exigirá, con carácter previo, que por la Corporación se efectúe una valoración del puesto de trabajo atendiendo a las circunstancias expresadas en el número 1 de este artículo. 3. Efectuada la valoración, el Pleno de la Corporación, al aprobar la relación de puestos de trabajo, determinará aquéllos a los que corresponde un complemento específico, señalando su respectiva cuantía". A pesar de que la norma insiste tanto en el carácter objetivo de este complemento, en la realidad de los ayuntamientos rurales se encuentran complementos de lo más variopintos entre puestos de trabajo aparentemente iguales y en administraciones en las que nunca se ha aprobado una relación de puestos de trabajo ni nada que medianamente se le parezca. 

El complemento de productividad, es aparentemente la estrella de las medidas para la motivación del personal y la primera que viene a la cabeza cuando se piensa en una estrategia motivadora. Pero digo que es aparentemente la estrella, porque casi nunca dicha figura se utiliza correctamente, y en ocasiones la utilización errónea del complemento de productividad puede derivar en la creación de un ambiente improductivo.

Según la normativa, el complemento de productividad debe retribuir el grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos dentro de la jornada de trabajo (para retribuir el trabajo fuera de la jornada habitual están las horas extraordinarias). El artículo 5 del Real Decreto 861/1986, por el que se establece el régimen de las retribuciones de los funcionarios de Administración Local, señala que la asignación de productividades debe realizarse por la Alcaldía en función de circunstancias objetivas relacionadas directamente con el desempeño del puesto de trabajo y objetivos asignados al mismo, con sujeción a los criterios que se hayan establecido en el Pleno, que la percepción de este complemento durante un periodo de tiempo no originará el derecho a percibirlo en periodos sucesivos y que las cantidades a percibir en concepto de productividad por los empleados públicos serán de conocimiento público del resto del personal y de los representantes sindicales.

El complemento de productividad
en la mente de legislador

Pues de todo lo anteriormente expuesto, en la realidad pocos requisitos se cumplen:

¿La fijación por el Pleno de los criterios para la asignación de productividades? No la he visto nunca a lo largo de mi vida profesional. Rara vez he presenciado la fijación de un objetivo al cual esté condicionada la percepción de un complemento de productividad, aunque se fije únicamente por los miembros del gobierno local y no por la totalidad de miembros del Pleno.

¿La publicidad de los complementos de productividad? Si consideramos que el libro de resoluciones de Alcaldía es un documento público aceptamos barco como que los complementos se publican, pero no miento si digo que en algunos ayuntamientos en los que he trabajado el contenido de la resolución mensual de fijación de las productividades era algo parecido a un secreto de Estado. Nunca he visto las resoluciones de asignación de complementos de productividad en un tablón (aunque sea interno, sólo para el personal) y mucho menos en un lugar como el portal de transparencia. Si los complementos de productividad realmente se otorgaran a las personas que con mayor interés y dedicación hubieran desempeñado su trabajo durante un periodo de tiempo, de forma objetiva y justa... ¿no sería un orgullo digno de conocimiento de todo el mundo el recibir el mayor complemento de productividad? ¡Sería como ser nombrado/a empleado/a del mes!

En la práctica, en algunos ayuntamientos se sigue la política del café para todos, asignando una productividad igual a todos los empleados que ocupan del mismo nivel, aumentando progresivamente a medida que aumenta el nivel. En otros ayuntamientos, estos complementos sirven para retribuir la mayor o menor servilismo que hacia los políticos locales muestran los empleados públicos. En ciertos ayuntamientos se utiliza como elemento compensatorio de las bajas retribuciones del personal, a modo de contrapeso. Hay ayuntamientos en los que el cobro periódico de complementos de productividad ha generado tal inercia que el hecho de dejarse de pagar el complemento en un determinado momento se toma más como una represalia que como el cumplimiento de la norma que impide su carácter periódico y repetitivo. Sea como sea, lo cierto es que en muchas ocasiones este complemento origina un clima de desmotivación e improductividad, porque puede llevar a estos razonamientos:

1. Si todos vamos a cobrar la misma productividad, ¿para qué esforzarse?

2. A Pepito le han asignado una productividad mayor que la mía, cuando yo he trabajado mucho más que él. ¡Qué injusto! Pues yo voy a dejar de esforzarme tanto, a ver cómo se las apañan sólo con Pepito.

3. Joder, vaya productividad que le han dado a Conchita. Menuda lameculos. Un momento, pero yo también tengo una lengua...

4. Todos los meses cobrábamos una productividad mensual, hasta que llegó el nuevo secretario y dijo que no se podía. Y claro que se puede, pues así se ha hecho siempre. ¡¡Menudo *@#+%!!

Es decir, que el complemento de productividad que tan ideal resultaba sobre el papel cuando el legislador decidió regularlo, en la práctica se ha visto deformado hasta el esperpento. 

Pues ya sólo nos quedan dos recursos para conseguir la motivación del personal a través de la recompensa: el buen ambiente de trabajo y el reconocimiento del trabajo realizado, y éste último está muy relacionado con el sueldo, porque las palabras se las lleva el viento. 

En cuanto al buen ambiente de trabajo, creo que es lo mínimo que se nos puede ofrecer a los empleados públicos, que 7 horas y media al día en el mismo centro de trabajo durante más de 30 años puede ser un castigo infernal si no existe una ambiente cordial. Aunque toda buena relación laboral siempre puede mejorarse. No voy a recomendar hacer un retiro motivacional ni ninguna otra gran idea importada del mundo de la empresa, pero siempre se pueden realizar sencillas actividades extralaborales (comidas, cenas, excursiones, etc.) que ayuden a conocernos un poco más entre compañeros y a limar posibles asperezas.

Visto lo visto, queda claro que la técnica de la recompensa no es una gran herramienta para motivar al personal de las secretarías rurales, porque no tenemos una zanahoria, sino un puré de zanahoria. 

Hablemos ahora de la dificultad de motivar a los empleados públicos con medidas disuasorias o de castigo.


Motivación y el principio in dubio pro reo

Y si no es posible motivar al personal mediante la recompensa, al menos penalicemos sus malas conductas y prácticas para salvar los muebles... ¡error!

Si hay un procedimiento difícil de observar por estar casi extinto en la administración local, ese es el procedimiento disciplinario de los empleados públicos. Ya puede un empleado público incumplir su horario de trabajo, utilizar recursos públicos para fines privados, desatender el cumplimiento de las obligaciones más básicas del puesto de trabajo, mostrar conductas inaceptables ante el público o los superiores, etc. que el procedimiento sancionador continuará siendo algo insólito e inusitado. A la vista del ciudadano de a pie los empleados públicos somos "los intocables".

Y no será porque el régimen disciplinario y el procedimiento sancionador de los empleados públicos no se encuentren bien regulados. En aplicación de lo previsto en el artículo 149.1.18 de la Constitución Española, que atribuye al Estado la competencia exclusiva en las bases del régimen jurídico de las administraciones públicas y del régimen estatutario de sus funcionarios, el régimen disciplinario se regula en el título VII del Real Decreto Legislativo 5/2015, Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público, sin perjuicio del posible desarrollo de dichas bases por las leyes de función pública que aprueben las comunidades autónomas. 

La lectura de esta regulación de la responsabilidad administrativa de los empleados públicos invita a pensar en un mundo ideal, en el que el personal cumple con sus obligaciones y se consiguen los objetivos generales con eficiencia y eficacia por parte de empleados públicos diligentes, sancionando aquellas conductas que atentan contra dichos objetivos y constituyen infracción. La invitación a pensar así es clara en la norma, pues no se utilizan expresiones ambiguas como "las administraciones públicas podrán corregir disciplinariamente las infracciones del personal a su servicio", sino que la norma dice "corregirán". Pero la realidad dista mucho de esa idealización normativa por la timidez y la parálisis ante la aplicación de la potestad disciplinaria.

En el caso de los ayuntamientos que no siguen el régimen de los municipios de gran población, la competencia sancionadora corresponde al alcalde en virtud del artículo 21.1. h de la Ley 7/1985. Y tal vez ahí radique el estado casi extinto del procedimiento disciplinario en los ayuntamientos, porque el hecho de aplicar este procedimiento a un empleado público, posible familiar y/o potencial votante es un trago difícil para el político local (otra consecuencia más de lo tratado en mi entrada El empleo público en los pequeños municipios: el oro de Moscú). 

Pero no olvidemos que los empleados públicos no solamente pueden ser responsables en el ámbito administrativo, sino también en el ámbito civil y penal. En ocasiones, no es hasta el momento en que se declara la responsabilidad de los empleados públicos en vía civil o penal cuando la administración se atreve a actuar para declarar por su parte la responsabilidad administrativa, por el hecho de haber resultado probados los hechos en la vía judicial. 

Otras veces, es necesario que ocurran acontecimientos tan graves y denunciables como estos para que la maquinaria disciplinaria se ponga en marcha: 

- Detenido el policía local de Benidorm que insultó a una persona transexual

- Dos policías locales suspendidos en Girona por presunta agresión racista

El momento en el que la infracción salta a las redes sociales y se produce la denuncia pública con la movilización ciudadana es el resorte para que los políticos locales tomen las riendas y pongan en marcha, por fin, el procedimiento disciplinario. 

El régimen disciplinario de los funcionarios con habilitación de carácter nacional presenta bastantes peculiaridades respecto al régimen disciplinario del resto del personal, y creo que bien puede ser objeto de una entrada propia. 

Otra actuación que sirve para mantener la motivación o el interés (o al menos paliar la desidia) de los empleados por sus funciones es la deducción de haberes por incumplimiento de la jornada de trabajo. 

La deducción de haberes se recoge en el artículo 30.1 del Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público (Real Decreto Legislativo 5/2015) como una medida de justicia, más que una medida de carácter punitivo o sancionador: "Sin perjuicio de la sanción disciplinaria que pueda corresponder, la parte de jornada no realizada dará lugar a la deducción proporcional de haberes, que no tendrá carácter sancionador". La sanción por el incumplimiento de jornada puede ser adicional a la deducción de haberes, pero la deducción de haberes se aplica únicamente por ser de justicia, ya que si te pagan por hacer un trabajo es lógico que no cobres por la parte del trabajo no realizado. 

Pero a los políticos locales también les tiembla la mano a la hora de aplicar esta posibilidad, y lo que consiguen con ello es beneficiar al personal incumplidor y perjudicar al personal que realmente cumple con su jornada y cometidos, y con ello también al interés general de la población. 

La consecuencia final es que se produce una contaminación de todo el personal. Una manzana podrida pudre el cesto: si hoy Juanito llega tarde al trabajo y no pasa nada, mañana Joselita no se presentará a trabajar y no pasará nada y pasado mañana Carlitos irá al médico sin aportar el justificante y no pasará nada, porque Carlitos trabaja en la oficina y vale más por lo que calla que por lo que habla.

Una manzana podrida pudre el cesto

En fin, que entre que tenemos pocas medidas para motivar al personal, que las correctivas no se aplican por miedo o intereses y las de de fomento o promoción se asumen como derechos consolidados por el personal una vez implantadas, es difícil mantener al personal quietito y portándose bien. 

Y vosotros, ¿qué situación vivís en vuestros ayuntamientos?

¡Nos leemos!

¡Bienvenid@s a la línea de fuego!

Si estás leyendo estas líneas, bienvenid@. 

En primer lugar me presento: soy secretario-interventor de administración local, es decir, secretario de ayuntamiento de hasta 5.000 habitantes, puesto de trabajo conocido popularmente como secretario de tercera o secretario rural. 

Y en mi caso los adjetivos rural y de tercera le van al pelo al puesto, ya que la cosa es todavía más exagerada: no solamente trabajo en un ayuntamiento, sino que soy el secretario de una agrupación de varios ayuntamientos inferiores a 500 habitantes cada uno de ellos. Estos ayuntamientos se agrupan para mantener en conjunto el puesto de Secretaría-Intervención por no tener recursos suficientes de manera independiente y por ser el volumen de asuntos inferior al de otros ayuntamientos de mayor población.

Por lo tanto, soy un secretario rural, soy un secretariucho de tercera de pueblos perdidos y desconocidos para la mayoría, y ¡a mucha honra!

Me asignaron recientemente este destino en el concurso unitario de 2018, pero anteriormente había estado trabajando con carácter interino en otros pueblos similares y en alguna ciudad pequeña. El resultado de este concurso ha cambiado mi vida totalmente: he cambiado de domicilio, he cambiado de trabajo y, aunque solamente llevo un mes en el puesto, noto que estoy cambiando también psicológicamente. 

La verdad es que la soledad en la que me encuentro en el trabajo y en la vida y los altibajos del día a día de esta profesión, me empujan a abrir este blog para compartir mis inquietudes con quien quiera leerlas. En él iremos hablando y reflexionando sobre aspectos de esta bonita y desequilibrante labor: la utopía de la autonomía local, la desquiciada planta local española, el fantasma recurrente de la despoblación, la injusticia de los concursos de méritos, las difíciles relaciones entre políticos y secretarios-interventores, las carencias de la administración local, y abriremos también otros sabrosos y refrescantes melones. 

Espero vuestros comentarios y sugerencias, que seguro que me ayudarán a hacer mi rutinaria y gris vida un poco más emocionante y feliz. 

¡Nos leemos!

Comienza el camino. El paisaje es precioso, ¿no creéis?